早在上个世纪90年代末期，美国后市场巨无霸NAPA投巨资的两进两出中国汽车售后市场，到2005年花旗集团背景号称投资1亿美金的“优配”模式以失败告终，再到2010年德国售后配件大佬“司库伯”信誓旦旦举豪资却未熬过3年（更不用提设定的5年期了），而不得不转型为国内民营企业的模式经营。国外有资金有模式却终因水土不服而宣告退出。
国内整车背景不缺资金的上汽集团，也运作了安帕士、好途邦、A车站、元配网、车享网等不同售后品牌，至今也还在整合、定位，谈不上失败，但也不能说是成功。
这些案例表明，中国汽车售后市场受制于个体散、规模小、经营不规范等大背景影响，有钱有规模有模式但也很难有所建树。
没有资金又是万万不能的
为了改变现状，渠道商们多年前就开始抱团取暖，探索新的经营模式。典型的代表有河南“汇泰”、“德智福”、“国配易”，今年3月底刚成立的“华诺威”，以及当前在全国掀起的“诸葛修车网”等等。他们的模式实际上都是“众筹”模式。通过具有共同特性且有实力的经销商群体筹资获得更优质的资源，期望使利润最大化。
早在经销商们日子还不是那么难过的十多年前就有人提出过 “众筹模式”，但当时大家还都抱有小富即安的思想，日子过得还算滋润，没有迫切抱团的需求。而近些年汽配售后经营如同“王小二过年——一年不如一年”，这样的经营困局逼迫着他们转型。重资产在得不到外来资金的关注时，“众筹”成为首选模式。
盘点业内成功的案例，成功的并不多。究其原因不外乎几点：
一、首先是游戏规则的制定
游戏规则是汽车售后经销商“众筹”的第一步。这一点非常关键。“德智福”平台是目前公认的国内售后比较成功的案例，这家专注于上海通用车系配件的经销商在建立之初是由“德尔福”汽车售后这样的供应商角色主导，制定了比较灵活且市场化的游戏规则，因此，从运营之初就打下了良好的寄出。规则中也都设置了人性化的进退出机制，保证了模式的延续性。
二、 其次是眼光要放长远
参与众筹的个体公司都是众筹后这个公司的股东，投入的目的就是得到回报。但这样的回报不可能在短期内实现。以汽车发达国家的经验来看，从事汽车独立售后行业的公司都不是靠挣快钱的短期行为。因此，“众筹”后设立的目标也是长期的，不可能在短期内就获利。市场上不乏有很多“众筹”后失败的案例，其原因在于参与的股东们目光短浅，急功近利，可以共享成果，却不能熬过共担风险期，到后来不得不散伙。
三、 决策、管理和执行力决定着众筹的成功与否
制定了完善的游戏规则和长远目标，管理者还需要具备对行业和产品深刻的理解力，在运作中需要根据市场的变化做出及时的调整和正确的决策，以及强有力的执行力，这些都会大大提高效率的同事，避免少走弯路。
四、 最最关键的是人的因素
任何模式的设立也好，发展也好，人的因素都是最为重要的。“宁做鸡头不做凤尾”是售后从业者的心理，都想做老大，却不愿意被统一管理，因此就更难一起做事。这里面，“众筹”平台的发起者又是至关重要的，如何权衡股东们的利益，在实现最终目标的路程中堪称艰辛。人的因素里面还包含着成员间的相互信任、相互理解。汽车售后市场所涉及的产品多、人员素质参差不齐，如果成员间相互猜疑、相互埋怨甚至背后诋毁，众筹就可能变成“众愁”，因而失去了意义。
