相信看到这个题目已经触动了很多人的内心，行业不缺人才，缺凝聚力；不缺领导，缺领导力。我也在犹豫要不要写出来，因为无论怎么在文字上闪躲，都避免不了会直击到行业弊端，但请切莫对号入座。
这里所谓“人才”，是指在汽车后某领域已经取得一定成绩或具备创新思路的佼佼者。严格来讲，行业人才多仍在传统经济范畴之内，我们先分析一下汽车后人才的特点，因为正确的剖析才有望得出有用的结论。散列如下：
不同车型、不同品类、不同领域之间的区别差异之大，完全超出局外人的想象，每个细分领域都充满了不对称信息。一个不小心跨入制动系统行业的人，估计这辈子就跟制动系统打交道了，不同品类的发展历史、行业惯例、销售渠道建设、市场和运营方式可能都是完全不同的，这造成行业人才跨界经营的难度非常大，理论上可行的营销策略在执行上往往走偏。
目前绝大部分各层级领导，都是从特别基层的岗位一步一步干上来的，对于自己公司的利弊、细节等了如指掌，但由于缺乏系统的管理培训，这些经验无法被有效的提炼为机制，简言之，在行业内飞速发展的形势下，“人才”的个人愿景已经大于他自身的综合能力，这导致“人才”只要换一间性质稍稍不同的公司立刻抓瞎，刻舟求剑掩耳盗铃一叶障目叶公好龙等等中国传统的寓言故事被演绎的活灵活现。
汽车后人才最大的优势就是执行力强，一旦目标确定并宣贯到位，绝对是马不停蹄，一个优秀的企业，如果能把目标进行有效的分解并进行合理的岗位分工，会跑的很快。这个行业有天然的军事化管理基因。
专业细分直接导致了这个问题。比如，某个知名车系配件经销商，能如数家珍似得把全国同类经销商的历史、秉性、经营优劣势分析的头头是道，加上道听途说的故事，配上眉飞色舞的表情，几乎每个人都是行业通。但一旦换一个车系，或者换一个领域（财务管理、投融资），多半立刻变身小学生。链接资源面窄一方面说明本身商业基因有问题，另一方面说明人才的外延性较弱，变不大变不强。
行业“人才”在碰到问题时，大多沿用思维惯性，即“我以前是怎么解决的”“行业惯例是什么”，如果碰到的恰巧是个新问题，则经常会首先质疑问题存在的合理性，只要能成功绕过问题绝对不挑战自己的潜在能力。实质上，现在行业最需要的不是沿袭，而是创新，所有的创业尝试基本都是为了摒弃原来低效率的经营，需要各级管理人员全部参与到创新之中。
说到人才，就不得不说跳槽。人才流动是行业正常现象，随着自身整体能力的提升，很可能原有企业已经不能满足自己的梦和远方，每个人都想找到更适合于自己发展的平台。可从跳槽成功率来看，结果往往不尽人意，这是由企业和人才双方面原因共同导致的。从企业方面，盲目招人是最大的问题，把人才引进进来但无法提供与其能力匹配的岗位和资源，导致其能力不能完全发挥出来是普遍现象。从个人方面，难以突破自己是最大的问题，职场如逆水行舟，不进则退，任何新的职位都不能以以前的成败论英雄，关键还是要看“疗效”。
关于人才的特点一定还会与“职业道德”“文化素养”等相关，但因为在这些方面所有行业都有共性，就不一一罗列。
这时候我们再来谈“双刃剑”的问题。行业双面性的东西很多，比如“科技”、比如“互联网”、比如“企业文化”，企业对这些资源的运用应该是辩证的、是充满智慧的，运用不当，必然适得其反。而“人才”，无疑是汽车后市场最大的“双刃剑”。我们看到过了很好的商业模式折戟沉沙，也看到过了很好的创业团队最终形同陌路，还看到过了资本和创业团队之间的撕X大战。这对后来的企业无疑有深刻的鉴警作用。
中国的汽车后市场，是目前最大的空白赛道，各路英豪都想独占鳌头，可迄今为止，尚未发现哪种商业模式已经确立了必胜之道，严格来说，行业才刚刚结束了热身赛，那些先天不足、管理失败的运动员已经陆续被淘汰，正在逐渐离场，行业开始正式进入上半场。而场上比拼的，就是资本和人力，优秀人才团队所迸发出的创造力和商业效率绝对是指数级的，对于人才的网罗和正确使用是每个创始团队最基本、最重要的工作，没有之一。
而这些，恰恰是汽车后市场大部分创业企业所缺乏的。一直以来，我特别为企业的人力资源负责人鸣不平，他们所承受的压力和责任是重大的。很多老板天天喊着缺人才缺人才，但总不认真分析自己到底缺什么人才，需要人才达到什么目标，企业的人力负责人永远在陷入招聘的死循环。人力，成为了这些企业最大的成本。
“单刃为刀，双刃为剑”，用刀，是旧经济时代的用人方式，用剑，才是互联网时代的风格。
点评: 人才是汽后最大的双刃剑，鞭辟入里。千军易得，一将难求， 同时有才的精英又苦于难遇良主。所有的问题都是管理问题，刘建老师曾分享过《企业管理就是人力资源管理》。
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