互联网的风吹进汽车后市场，最早碰网的汽配老哥们开悟。开始组团，各种商会、协会、汽配联盟，如雨后春笋般涌现。
一、几种常见汽配联盟形式：
a.不同车品牌形成多品牌联合体，共同以统一门头形象，共同服务终端门店。如汇信联盟。
b.相同车品牌组成的区域、全国性联盟，共享库存、统一集采。如大众的华诺威。
c.不同品类的横向件（单项件）品牌商（厂家）、品类集成商组成的品牌件联盟体。如成都单项件联盟、钣金覆盖件联盟。
d.以汽配商会、协会为依托的联盟组织。车型、品类重复。行业交流为主，非常松散。
迄今为止，全国大大小小各类汽配类联盟不下200家。而真正被市场认可“浮出水面”的可谓凤毛麟角。
理想都是美好的。通过联盟、合资、合伙，共同服务终端，降低经营成本。要做成龙头，立足于抱团取暖，降低成本，共同服务客户，协力发展。
现实却是非常骨感。联盟做着做着就变了样，除了例行开个联盟会议，头头脑脑站站台，发表下感想，吃吃喝喝一顿，没干成什么大事。
到头来，被联盟成员质疑，我们交的会费都去哪了？都给大家谋福利了！某啥福利啦？开会、研讨会、团拜会、吃喝会… 茶水费、会议费…
花钱的人出力不讨好，出钱的人憋屈。
二、做什么样的联盟要想清楚
合伙要有共同志向，有共同的价值观。并且，为了实现共同的目的，甘于奉献、共享资源。
共同志向和价值观？核心是联盟成员的选择。人以群分，志同道合的人才能一起共事，干事业！那些立足于做好汽配这块事业，对未来有志向钱途的老板才应该是联盟的核心团队。而团队的领头人极其关键，胸怀、格局、领导力、影响力…
成员愿意共享资源？联盟的价值要体现。首要解决公平问题。联盟内部的成员要尽量的互补，即使局部竞争也要有明确的进入和退出机制。同时，良好的分配机制，贡献与索取要基于公平的规则。没有人会愿意无私奉献自己的资源，而得不到益处。
三、汽配联盟的发展要聚焦汽配成员的当下及未来
当下汽配老板最关心的核心问题：
1.如何保持现有客户业务的稳定。传统汽配遇到互联网、4S、保险… 并不都是遇到财神，经营压力大于实际收益。各类平台抢夺渠道资源使得客户变得异常挑剔，传统汽配商维护客户成本不断提升，面临或经历着客户被不断蚕食的问题。
2.各种成本的稳定及可降低空间挖掘。成本有人力成本、订单处理成本、办公及设备成本、仓储物流成本等等。基于汽配市场独特性，经营多年的汽配商最佳实践（如何做好团队管理、订单管理、产品规划、仓库管理、服务好终端客户等KONWHOW）在内部成员间的互相借鉴、传播、学习优化升级，是个很好的提升、互助、共享平台。
四、未来汽配老板最关心的核心问题
1）信心：汽配未来在哪里
具有一定规模、独特产品及经营能力的汽配供应商将会逐渐走出来，被市场所认可。
不管各种平台、大资源在未来如何引领市场，都需要依托一大批具备竞争力的供应源。依托联盟发展的供应商们具备先发优势，如果能够借势不断优化提升管理、标准规范产品及流程体系，必将在未来汽配市场中占有一席之地，甚至领先位置。
特别是全车类零件产品，历史已经证明，没有一家平台或金主可以做到全品类覆盖的自营路线打穿。仅仅从库存一点看，全车类汽配商，在整个汽配的交易链条是不可缺少的蓄水池，处于无法被替代的位置。这不是信息化、大数据能够解决的问题，而恰恰是随着信息的全流程一体化贯穿、大数据的全面应用，会更加肯定并依赖传统经销商在库存缓冲上积极作用。
从产品专业性及服务的特殊性来看，传统汽配对市场的敏锐及专业程度，以及汽车配件产品的市场消费随机性、不确定性、本地化、车主黏性差等特点，短时间是无法通过信息及标准化取代的。
基于一定市场的产品经营管理知识及能力不可短期被替代！
汽配商的未来是一定有的！
2）方向：未来维持存量及获取增量的可能性、可行性
单个汽配商来看，因经营边界，体量各有大小。其存量市场无外乎几十上百家维修终端或同行客户。维持存量面临和同行及各类平台的竞争。
自营平台和汽配连锁是抢客户，纯平台型及撮合式有一定的导流作用，部分引导线下实体恶性竞争的平台除外。
汽配市场不小，但传统汽配消费的增速随着新能源不断切入市场增速放缓，甚至持平、下降的趋势都会随着政策面的不断调整而加速变化。也就是说传统汽配产品市场的蛋糕就这么大，怎么分割，取决于自身实力和竞争对手的火力。零和情况下，有人做的少，就肯定有人做的多。
获取增量的途径：
a.趋势。政策层面上一定是不断驱动市场规范化，去年底的环保、金税三期风暴，干掉一批经营不规范、没有货源的小商贩。未来一定会进一步加大政府的洗牌力度。哑铃的两端基数会变小，重量微增，惯性会加大，对杠杆的负荷强度提升。
b.依托线下实体发展的平台。平台通过链接、优化、赋能交易，实现对市场的整合，需要的是越来越多的实力商家按照平台规则玩耍。那些通过标准化、规范化，不断提升的汽配商将获得平台的推崇，成为旗舰店、金牌供应商。
c.汽配联盟的内部演化。联盟的规模相应、自我进化，能够系统性的提升联盟成员的战斗力，实现区域市场的不可替代。不论自成体系，还是与平台合作，自然能够做到进退自如。
联盟通过标准化、规范化服务标准及流程，提升联盟成员服务终端的能力及水平。
例：某汽配联盟通过股份制链接当地市场头部汽配商，通过联盟内部推行统一规范产品标准、统一服务标准，成为保险公司指定配件直供平台，为联盟成员成功导流。
3）准备：怎么干才有未来
如何成为符合未来市场的有竞争力的汽配商？单个汽配商要干的事情非常多，麻雀虽小五脏俱全，精力有限还必须面面俱到。联盟可以通过集中化、模块化经营，细化各个板块，深挖价值空间。要做的基础工作很多，这里不多赘述。
如何成为符合未来市场的有竞争力的汽配商？单个汽配商要干的事情非常多，麻雀虽小五脏俱全，精力有限还必须面面俱到。联盟可以通过集中化、模块化经营，细化各个板块，深挖价值空间。要做的基础工作很多，这里不多赘述。
4）一致：成员心在一起，联盟才可能有未来
管理理念落后、管理方法缺失、市场环境恶劣、竞争压力大、团队培养慢，等等问题都能够寻求到具体有效的解决方案。或快或慢，总有办法在“术”层面上解决，而联盟成员的心，确是“道”层面的事情。如何求同存异，凝聚老汽配的心，做些符合未来后市场的汽配供应主体，非常具有挑战性。
5）聚焦：干最擅长的事情
老汽配不好好组织卖货（研究汽配市场行情、客户所需、做好客情），去跨界干了自己最不擅长的事情（谈战略、做ppt、开发网站、搞互联网）。联盟这么玩法，能不松散吗？
联盟内部要所有权和经营权分离，老汽配做好擅长的事情，不擅长的交给善于平台运作的团队操盘。
汽配供应链是个对资产、专业、服务要求非常高的复杂供应链。单一汽配个体、联盟团队能够全流程的从产品、流通、数据、标准化、服务团队做好，几近不可能。
未来一定是分层的，也就是说把复杂的供应链分层为多个不那么复杂的层级并交给专业的玩家玩透。这是必经之路，工业革命，产业升级走的都是专业细分之路。汽车后市场不过是并未在过去很多年获得更多关注，因为那时我们有太多的基础要做，有更多的空间可以挖掘，复杂又苦逼的赚钱渠道当然比不过重复大批量制造、房地产、3C爆发式增大赚的痛快。
现在赚钱没那么容易了，不好赚的钱也要努力赚。
中西医结合，双管齐下，既能解决眼前痛苦，也能有备无患于未然，面对日益复杂的市场环境自然能够泰然自若，博得一席之地。
