按理说，一个行业的规范化，只要输出标准，完成市场集中就行了。为什么初期需要靠运营呢？
答案很简单，无论是汽配还是汽服，全行业都是靠经验作过来的。后市场行业经历过从4S店、国外成熟体系迁移过程。但是，我们也看到了，没什么卵用。
因为诚信体系、市场分散、业务不合规、成熟时间短等诸多因素，让整个行业呈散、乱、差。统一难度太大。
因此，必须通过运营逐步将标准、共识、系统、供应链落地到具体业务中。标准落地最难的不在于标准自身，而是在于将标准落地到一群习惯很差的人身上。
国外先进经验落地不了行业的原 因是，他们适合将新的好的标准落地到标准化的人身上。而后市场，恰恰相反。好比，将一群农民大众，快速打造成一个王牌军。这个经验，不是黄埔军校具备的。
因此，基于这样市场，我们要做的不是打造王牌军，而是完成第一步，驱鬼子、打胜仗。这一步，其实不需要上来讲《西点军校》、《孙子兵法》而是，唤起农民夺回自家田地、女人的欲望心，做好约法三章，这种约法三章一定 是“不要随地大小便”的接地气章程，而不是，“民族自尊心、军人荣耀”这种升华到高级正规军才需要的精神食粮。
这个过程，我统称为运营。运营最大价值是契合战略，以及战略落地。
运营的初级阶段是：激发、激励、唤醒、淘汰、以及快速达成阶段小目标。运营的高级阶段是：快速反馈、前线决策、数据智能、高效协同。
没有初级阶段，永远到不了高级阶段。我一直在讲，好多对运营的要义掌握还不是那么精到，运营的核心技能是搭台而不是唱戏，这点是最基本的方法论。因此，我们形象的将运营成为“政委”。
7-11的运营称为OFC，平均一个运营看8家店，这个运营不是跑到店里煮好炖、卖饭团、收银，但做的事每个都与之相关。否则，就成了“直营”大型直营的灾难在此我就不赘述了。
因此，一个优秀的运营，应该是可以熟练掌握很多“杠杆点”，以便更好地给用户创造短期价值，并且借此撬动更多长期价值。
运营在业务层面最大的价值是强粘性，这是任何其他品类很难具备的。以零配件为例，任何一家门店的零配件采购每天都有2-5单，而且配件采购占汽服店面总收入的50%-60%之间。这绝对算是高频、高交易的品类。但我们看到的现实是，高频和高交易额并未换来高粘性。
为什么？配件同质化严重，而且价格不透明等属性决定了，维修企业很难直接对配件供应商完全信任。因此，在同一品类上一家维修企业往往都有几个供应商。因此，大家做生意又陷入了“刷脸”战。
我想强调，运营是个入口，加强粘性是基础。但是和维修汽车形成长期粘性，还远远不够。接下来一定是最大开销品类，供应链的赋能。
供应链配件商的身份一定要从贸易商转型为服务商。电商和供应链的透明化都会让采购价格越来越平。能够区别供应链企业优势的地方一定是服务，这种服务是在配件查找、配送、金融等各方面的综合服务。
这种服务驱动是让供应链服务商更贴近维修企业，从这个角度看，我们供应链企业在维修企业端做的还是太少。看看家乐福、沃尔玛有多少厂家、经销商派驻人员到货品柜台帮助超市做促销活动？零售店面供应链里的中商惠民也是通过对夫妻老婆店派驻帮助理货架人员才争取到终端零售店面的高渗透率。
供应链品类最优势的地方就是，我在之前提出的概念。叫做连锁企业或平台企业能够做大的前提，是可集中的固定资产。毋庸置疑，供应链是能够做到可集中的品类里相对比较容易达成的。
这个供应链是广义的，包括零配件、保险、技术人员等。供应链集中的优势显而易见，共享的物流、采购、人才、技术支撑都会让整体成本降低，效率上升。因此，这个供应链平台在短期内更可能是一个异业联盟体，各自在专业领域的强者组成联盟，共同服务于维修企业端，对，这是我说的U2b。
因此，从供应链角度，运营帮我们完成了采购需求的聚合，当采购需求聚合后还需要有优质供应链服务商的承接。当这两部达成，一个连锁雏形边打造完成。
在这U2b演化过程中，供应链端异业联盟会出现逐步融合成一个S，最终形成S2b2c的模型。
对于一个垂直行业的终极可集中的固定资产是什么？这个答案一定是：数据。
在业务层面，我们完成了采购、供应链、甚至品牌的集中后。真正的商业壁垒建立是靠数据。最终的高价值公司都是数据公司。
不信？同样是零售企业，7-11在20年前就开始了数据收集，在互联网不发达的年代，每个用户购买信息都在收银系统记录下来。对，我们会在买一杯枸杞银耳汤时被标记了一下“壮男”。
考验一个企业真正的能力就是看他如何将业务开展的同时，将业务在线化、软件化、算法化。
后市场的未来就是用一种极低成本的方式让任何人、任何物、任何时间，任何地点都在线。
相信通过前面运营和供应链的业务搭建，已经拥有了很好的线上化基础。这些基础保证了业务活数据的聚合。根据活数据，进行智能匹配算法。这将是对商业颠覆性的效率提升和边际成本的下降。
业务的在线化，就是把一个业务的全工作流程，在最小颗粒度上，结构化的用软件完成。这个过程很难，因为我们很难想象，将业务流程如此细粒度的拆分，人们的习惯往往是靠经验和惯性去完成，真正达成目标的过程很难解释清楚。而机器本质上不会思考，只会执行命令。这个人与机器的鸿沟，需要靠将一个业务流程的类CT般的最细粒度切分，切分到经验成了可执行的最小单位，这时候就可以交给机器去完成了。
当将后市场的部分业务分别在线化后，协同的意义产生。比如，我们一方面将配件调度和运输在线化，另一方面将汽服门店的采购在线化。两个软件之间的协同是非常容易的，但是人和人之间的协同是难的，设想一下，现在汽配城的档口和汽服店面的采购之间的低效协同。
当这一步完成，在大数据维度下再去反观运营和供应链，是否大不同了呢？而之前提到过的运营的高级阶段：快速反馈、前线决策、数据智能、高效协同。是否更清晰了一丢丢呢？
