有人做了这样一个比喻：中国的汽服行业，就像是老鼠掉进了米缸里。
我在跟日本、欧洲、美国的同行一起交流的时候，几乎所有人都羡慕我们，说中国市场这么大的保有量和市场，好得不得了。
但现实却是，我们觉得自己太惨了。咱们的汽服行业，红利还没吃饱就要面对风风雨雨的发展。
中国的平均车龄是4.5岁，而美国的车龄大概11岁，欧洲是10岁，这意味着什么？说明我们国家汽车售后行业还在幼儿期。美国的快修店有专门做排气管维修的、专门做刹车维修的，而我们要是专门做刹车维修就得饿死，项目就这么少，怎么活？
在中国，大量的维修项目还没有真正的开始，比方说刹车、减振器、排气管等项目，只是有了一点发展的影子而已。
一、行业难在房价涨，人工涨，现有模式却无法支撑发展
首先跟大家谈谈，行业都在面临着些什么？
行业现状是，车龄小，竞争极其激烈，雪上加霜，很不容易。房价在涨、人工在涨，而对我们真正的挑战是：现有的商业模式无法支撑我们的发展。
前几年4S店很赚钱，现在房价和人工涨了，就不赚钱了，开一个洗车美容店也不赚钱。十几年前做洗车项目找一个人400块，一招手一堆人，现在给4千都不愿意来，很多洗车行业都找大妈了。
所以我们赚不到钱。
所以我们赚不到钱。
其次，中国做项目的难度比其他国家难得多，人员流动性大，项目又多，我们必须把培训做起来。
想做培训的门店，最怕的是什么？人培训了，没多久就走了。培训的钱白出了。
在德国，培训是员工自己出钱，在中国，只有公司愿意出钱，培训了之后员工还不承诺干多少年，培训完了走了就走了。
最后，这么多压力，大家又不赚钱，就都喊着转型。行业里有一种说法，不转型等死，转型了找死！
为什么？因为他们喊着转型，就盲目的上认为赚钱的项目，也不看看现在的市场到底变成什么样了。人培训了，没多久就走了。培训的钱白出了。
在德国，培训是员工自己出钱，在中国，只有公司愿意出钱，培训了之后员工还不承诺干多少年，培训完了走了就走了。
最后，这么多压力，大家又不赚钱，就都喊着转型。行业里有一种说法，不转型等死，转型了找死！
为什么？因为他们喊着转型，就盲目的上认为赚钱的项目，也不看看现在的市场到底变成什么样了。
二、做快修是刚性需求，但是却很容易做死
跟大家分享一下小拇指这两年转型的体会。
2004年，小拇指成立，将近14年了。我们刚开始做油漆，2004年到2014年，这个时间段的业务结构是：油漆占90%，机修4%，美容6%。很多人都说，这样的业务结构，环评必死。也的确，这两年环保干掉了我们100多家油漆店面，我们一共才190家。
2014年，小拇指迫切转型，业务发生了根本性的变化，从原来的纯粹做油漆、小擦小碰的一家专业化连锁公司，转型成为以机修为主的企业。目前，门店的机修占了整个业务量的65%，油漆占了30%，美容5%。
在转型过程中，我们最大的体会：做快修，特别是机修，是刚性需求。
为什么很多人都盼着车龄达到6至7岁？因为等到6至7岁的时候，刹车、减振器等项目就会开始一个一个冒出来，自动变速箱、发动机换油等等开始会大量的上市。所有人都看到这个趋势，都在为那天布局，无论是阿里、腾讯、百度，都早早开始把配件供应的连锁做起来。
我们也要早早在汽车快修业务里爆破，把准备工作做好，所有人在做快修社区连锁，这是这两年的行业发展趋势。
但是，快修连锁实际上在所有的项目中死亡率是很高的。
小拇指之前的招商都是做机修行业的人加盟小拇指，但从去年下半年 开始，62%的修理厂开始加盟小拇指。
为什么出现这样的情况？因为快修是最大的一个坑，最容易把大家折进去。
第一点，员工流动性非常大。这跟其他任何国家不一样，也不用做过多阐述；
第二，上的项目太多了，结果反而都做不好了。现在行业里很多做豪华车专修的，这就是精准定位，不盲目做项目。但是绝大多数的修理厂必须修万国车，很多问题就暴露了。
就拿简单的换油来说，发动机技术在最近十年的时间发生了根本性的变化。
德国的发动机烧机油，日本的发动机不太烧机油，这些都是车辆的特性。因此油品的细分也越来越明确，不同的发动机应该用不同的机油。一旦加错了，后果非常严重。
三、项目越上越多，毛利越来越小？
小拇指上快修的时候，刚开始也是走了很多的弯路。
我们改的时候，发现一个问题，上得项目越多，要给员工培训的难度越大。我们意识到：老板拿回来的项目越多，员工越手足无措。换句话说，门店越来越没有承载能力。
你的项目越多，员工的要求越高，培训要求越高，出错的概率越大。所以，门店转型的过程最大困难是老板的思维，各种各样的引流方案，各种各样的盈利项目，把自己和员工都搞得疲惫不堪。
项目越上越多，毛利越来越小，这是一个怪异的现象，却是事实。
有一次，我到欧洲访问，我发现：他们快修只做五个项目，换油、刹车、轮胎、电瓶、空调。其他都不做。
我恍然大悟，作为老板，天天把思想放在项目上，你的员工根本承载不了，你的客户体验会出问题，实际上是赚不到钱的。
所以，小拇指做减法。项目少、培训少，员工就做得好，反而能打开市场。
你本身就是小店，把店搞得那么全干什么，你的店越小，你的承载能力越糟糕。以项目型思维开店，高投入低回报是不行的。
很多人以项目思维开店花了很多钱，别人装修我也装修，别人上项目我也上项目， 别人促销我也促销，别人导流我也导流。大量的门店开始这样在转型，然后死了。
小拇指不导流。我们原来门店有做油漆的客户，我们想方设法告诉他小拇指做快修了，把老客户转化过来。
给大家讲个形象的故事，前有一个熊瞎子到玉米地，掰一个丢一个，最后出了玉米地发现掰了那么多的玉米只拿出一个，熊瞎子就问有没有新的玉米地呢？你看，我们成了熊瞎子，我们只知道掰，不知道把掰好的玉米留下来。
有一次培训的时候，有一个人说，你说的这个熊瞎子就是我，我在这个行业干修理厂干了五年，我帐面上客户三四千人，但是这三四千人都跑掉了，我天天想着怎么把新客户搞过来，把新项目搞进来。
四、作为小店，我们要做精，绝不能做全
这两年，做大店的都在做小店，为什么？
因为你的店越大，你的滑坡速度越快。投入和产出不对等，做一个大店投资300万，500万是正常的，什么时候收回回报？做个小店低一点30万，高一点80万，投30万和80万，这个时候的投资在于项目转化成为你的盈利能力。
当我们把很多注意力放在最基础的项目上时，你会发现投入大大降低，你的培训大大简化，客户对你的认知大大提高。我们在一个行业里钻得非常深，这是小店的特点，小而精、小而美、小而专，千万不能做成小而全，小而全就是一个误区，小怎么可能能全。既然不是小而全，到处找项目干什么，到处找流量干什么。
这就是做小店所谓真正的生意经。
小拇指做快修，就是这个道理，做精不做全。
小拇指在快修上有两个思考。
一个是适度的增加项目。我们尽量让门店减少项目，能不做就尽量不做，先把项目做好做顺再逐步的加强。
二个是能不能让老客户重复来。我们认为在快修项目上不是技术主导，不是项目主导，而是客户关系。在整个快修业务里，我们的快修五项做扎实了，技术就不是问题。小拇指把投资用在软实力的开发上，就是把钱、时间用在提高客户关系管理的方法。
客户管理怎么做呢？
第一点，我们设定了目标。我们的客户每年回头率必须达到30%以上。设定目标在这次服务的时候为下一次服务打下基础。
第二点，在快修业务里我们提出进攻式客户关系管理。提前检查好，确定下次要做的项目，充分做提醒，你下次换油什么时候，轮胎几万公里来一次，刹车片现在只有5个毫米，再跑两千公里要来检查。
客户关系管理给我们带来非常大的收益，小拇指门店的快修业务70%是预约的。我们总结：没有预约能力的快修店就是熊瞎子进了苞米地糟蹋粮食，有预约能力的店，你的项目再简单，营业收入都会呈现出非常好的空间。
因此，我们做了整体的信息系统，培训系统、嘛雀呼叫、业绩力、知识力、品牌意识体系、数据化督导、信息系统等。
我们用这套方式推进了门店的成功转型，有500多家门店快修颇具成果。业绩增长50%以上，机修毛利55%以上。
新顾客的毛利率不可能高的，老顾客的交易率高，毛利还高，因为老客户相信你给他推荐的项目，如果新客户来你推的话，他不相信。小拇指每个客户每年到店的次数达到2-3次。
最后，我总结一下做快修的心得：第一，做减法，项目上做减法，先从减法开始，把最基础的、保养、补轮胎做好；第二，把精力用在客户管理上，把精力用在老顾客多次的回头上。
