塔勒布在《黑天鹅》这本书中有过这样的描述：“我们一直认为波动性、随机性、不确定性是一桩坏事，于是想方设法要去消除它们，但这些想消除它们的举动，让我们更容易遭到黑天鹅的攻击。”反脆弱，就是教你如何在风险、压力、波动性和不确定性中成长、壮大，将外部环境转化为自身优势。
作为汽服店，如何做到反脆弱？其实就是不断精进，不断深耕，在一个行业里做出不可取代的价值。
笔者在通过前段时间到集群车宝参观调研，通过实地探店深入了解发现这家门店（集群车宝佛山盐步店），给笔者最直观的感觉就是：最高级的稳定，是拥有反脆弱的能力！
赖积星赖店长的店在佛山，当天是周五，从广州开车到佛山距离不远，却很堵车，因此笔者比原定的时间晚到了，结果到了店里，没见到赖店长的身影，笔者就跟一名员工说：“麻烦你如果见到赖店长就跟他讲，现在有人在客户休息室等着他呢！”，令我没想到的是，不到5分钟的时间，只见赖店长像一阵风一样跑步过来站在我面前了。我心里就暗自在想：估计赖店长平时的作风也像风一样的，一听到有人在客户休息等他，可能就第一反应是：“客户来了，赶紧上！”
后面聊着聊着，随着对他和他所带领的团队的深入了解，就让笔者再次认定了自己对他的第一印象的直判深信不疑了！
赖店长所在的这家店是2016年开业的，从布局到装修及设施设备来讲，很朴实，从表面看，没有半点的豪华装饰或者显摆的意思，也就是说从硬件方面看，毫不起眼，也不会引人注目，就是一家很普通的洗美快修店。
可是，他们店里的7位小伙伴就很不一样了，他们都像赖店长一样，从我身边走过，都带风一样，习惯性地小跑到客户身边，并且动作是干脆、利索的，说话的语音语速不快不慢，对广东的车主讲着流利的粤语，对着外省的车主马上切换到普通话，我在店里的三小时，竟然有点很享受他们这种工作状态，有点冲动与他们成为同事，和他们一起干活，你要知道，可不是每一家店都能令笔者有这种马上想投入工作的冲动的。
这家店占地约300平方米，3个机修工位、2个洗车工位，一个汽车美容无尘车间，一共有7名员工。赖店长是2020年到集群车宝盐步店担任店长的，接手的头三个月，每个月的产值约为19万元，之后逐渐上升到25万元/月。其中洗美约占总产值的63%左右，其他就是机修为主了。
读到此处，可能你会与笔者当初的感觉一样，单纯听到、看到这些数据，觉得这家店也没什么特别的地方，普普通通、无功无过。可是，当笔者听完了赖店长后面讲的数据，笔者就觉得这家店一点都不普通了。
一、 三公里服务半径竞争异常激烈，被60+家店围攻
这家店所在的佛山雍景豪园物业小区约有5000户住户，小区内就开有大小汽服店18+家。加上周边是原来的城中村，本地住户和外来人口结合，让很多汽车后市场的创业者觉得这个地方一定是开汽服店的绝好地段。
过去两年，不知不觉，就在这三公里半径范围内就陆续开了60+家汽服店，包括两家途虎店。一开始，笔者有点不太相信，觉得不太可能吧，就算真是如此，赖店长也不可能都能知道这么具体吧？赖店长也看穿了笔者将信将疑的态度了，就直截了当地跟笔者说：“何老师，我们走吧，我开着车，慢点开，带着你绕一圈，你就明白是什么回事了！”。
于是，笔者坐在副驾驶一路看着、听着，赖店长对周边的每一家店，如数家珍般的介绍，比如，这家店已经转让了三轮了，现在估计也做不下去了；
比如，这家店的老板娘为了省钱，长期不让员工在白天开灯的，店内一直的黑漆漆看不清的，之前就有几位车主跟赖店长说，就算免费洗车，他们都不敢开进去，怕是“黑店”；
比如，这家店是以机修为主的，机油卖得很便宜，目的为了吸引那些就想省钱，别的不太在意的客户；
又比如，这家店各方面都经营得不错的，是我们主要的竞争对手……笔者听了那么多，忍不住问：“赖店长，你为什么知道得那么清楚呢？” 赖店长停下车来，有点腼腆地笑了笑：“因为我们一直有做地推的，一般是利用每天下班的时间去，也顺便做一下市场调查，了解竞争对手的状况，这样的摸底调查对我们太重要了！”。
关于地推、关于市场调查、摸清竞争对手的底，许多汽服店的老老板和店长都有做的，为什么偏偏他们可以一直持续做下去？而且业绩还有不断的上升空间呢？
二、 谁能带领你在这么多竞争者中胜出？答案是：品牌化
赖店长2012年从江西南昌一所专科院校毕业，大学专科学的就是汽车维修专业，算是专业对口和科班出身的他，之前也去过广州、东莞、佛山等地的汽服店工作过，这些单店的经营模式及运营管理能力，始终不能让他下决心停留下来一直好好干下去。
直到在2014年加入了现在集群车宝，令他觉得不想再离开了，就想沉下心来，不断努力向前。他当初进入集群车宝，应聘的只是维修中工的职位。而对他影响最大的，他认为真正的伯乐有两位，一位是公司的人力资源总监颜总，她第一次面试他，就对他说：“你不能仅仅局限于修车、汽车维修领域，你是一位可以当店长的人，你一定要向着管理方向去努力！”。
当时赖店长就牢牢记住了这句话了。他的第二位伯乐是公司的创始人，这位创始人姓“高”，在公司里一直流传着他对员工进行种种严厉批评的事例，大家都说一见到他就有“恐高症”，厉害时还会全身发抖。但对赖店长而言，他却不是这样认为的，他不但没有“恐高症”，还很喜欢、很敬佩他，每次见到他，一般都在店长会议上，他一直在台上讲，赖店长一直在台下认真的把他所讲的每一句话，争取都记下来，赖店长说，那段时间是他成长得最快的。
尽管那个时候，他还不是店长，只是一名维修中工，是公司的管理层让他们也进来旁听的，他们都很珍惜这种与创始人近距离接触、学习的机会，当时的会议，每次约有40人左右参加，现在过去这么多年了，仍然留在这家公司的还有28人左右，赖店长认为留下来的人都是觉得公司能带给他们不一样的收获，他们有人也尝试出去对比过其他大型的连锁品牌，却依然觉得自己比较忠于自己当初的初心和选择。因为公司的品牌对于他们、对于车主是同等的重要和有价值的。
赖店长说，每一个品牌在车主的心智中都必须回答一个问题：“你该如何用一句话说出你店的差异化？说出选择你店，而不选择别人的理由。他们要跟车主说的就是这一句：“您只管开车！”
他认为目前整个汽车后市场的竞争已经转向了车主的心智端，你经营的店在车主的心智端，相对你的竞争对手如何取得优势位置？
在汽服店过剩时代，在车主自主消费权时代，企业的竞争力是什么？是品牌认知。有认知才有选择，你跟竞争对手必须形成最有利于你的差异化，构建所谓品牌认知优势。
许多汽服店的问题是：我的产品很好、技术很好、服务也不错，为什么生意却不好？因为你都在管企业内部，而真正消费决策在外部，在车主心智当中。当你的店里的各种优势不能转化为消费者的认知优势，你是很难提升业绩的。当你的店在消费者心智中不具备与竞争对手相区别的品牌心智认知，那么你的店将陷入价格战，促销战，流量战只是时间问题。
许多汽服店一旦经营通常喜欢马上见效，什么能马上见效呢？要么搞促销，要么拉流量。所以大家发现生意一不好就促销，后来就不促不销，因为促多了就越来越无感，而且企业利润越来越低，陷入恶性循环。
还有企业喜欢搞流量，短视频，直播，网红种草样样都来，每次直播都是全网最低价，拉流量，搞促销都是短期见效的，但解决不了你长期的生意发展。许多同行宣称流量是一切生意的本质，而赖店长却觉得品牌赢得人心，才是生意的根本。流量只是品牌赢得人心的结果。
作为全国百强汽车服务连锁集群车宝，他们一直坚持将车主满意度放在第一位，直至现在，他们整个品牌体系拥有线上会员160多万，VIP车主会员30多万。集群车宝拥有完善的配件供应链和体系配套，能保证配件货源的正规渠道及价格不高，而且有自己自主的物流体系，送货快。这是一点，还有就是他们的统一推广方案是由公司制定的，从设计到制作，到全面发布，让连锁单店得到的各种宣传推广资源不是一般单店或其他加盟体系能比的，一年下来省下的广告费，更是节省了一大笔成本的支出。
三、 谁能带领你在这么多竞争者中胜出？答案是：品牌化
在线数字化是中国各行各业的必然趋势，正如罗胖所说：你喜欢岁月静好，其实现实是大江奔流。在一个黑天鹅满天飞的不确定的环境中，企图躺在旧有的模式下一成不变，那你的舒适区，必然会杀死你。
赖店长说，无论是外行进入汽车后市场，还是像他一样做技术出身，一直从事这个行业，想开一个汽服店，要想的、要做的事情真的太多了。店面选址、招人、建团队、找产品、抓服务、管仓库、引流拓客、培训管理、施工流程、薪酬体系……当今一个盈利还不错的汽服店，肯定是经历许许多多的困难、踩过不少的坑、交过各种学费的，才换来今天的小成就的。
经营单店已经如此不易，如果还要做成连锁多店经营管理，无疑是难上加难。然而当下有越来越多的老板整天想着如果把我这个单店的成功经验，复制到其他的店里，这样自己就能再开2-3家店，甚至更多家店。想法是美好的，可是问题在于你要如何复制呢？是复制你的努力过程吗？是有限的拓客方式吗？还是员工的业务水平呢？
赖店长说，想要复制一个成功的汽服店，是需要将门店的服务产品化、产品标准化，因为只有标准的“产品”才能真正被复制并获得成功。要做到标准化，不能光靠人来实现，还要借用工具。也是说，数字化，是门店提升生产力的重要工具，是未来传统汽服店转型升级的重要方式！靠数字化系统应用贯彻在门店生产流程中，将门店的每一个数据、每一个生产场景、每一个步骤流程清晰记录下来，做到更好的回溯、总结！
比如，集群车宝的车型数据库，目前做了273个厂牌，20万个车型，20.1亿条的数据库，通过适配系统，除了港澳台车型以外，都能识别每位车主的发动机型号，主要手机一扫就可以接车、报价一下子搞定。最关键是系统里可以备注每位车主的个性化需求，方便他们在下一次接待车主，不用做许多重复的工作。
赖店长说，他曾经也了解过别的品牌连锁的体系和线上管理系统，对比之下，还是觉得目前集群车宝是做得最好、最全、最专业的。他的伯乐、公司的创始人，也将这家原来属于公司的直营店直接转给他个人了，从店长到老板的角色转换，他认为最大的不同就是：之前很多同行、很多车主都会以过来洗个车为借口，直接找他私聊，问他愿不愿意出去一起开店、一起创业，成为他们的合伙人，而现在自己作为老板，决心是比原来更坚定了，以后要开店，也只会开目前公司的连锁品牌，一来熟悉，二来确实对公司的品牌力和数字化深信不疑的。2022年，他估计这家店还会以每月提升约2万元的产值为进度，继续努力向前。
离开这家店回来的路上，赖店长及他带领的团队，让笔者有一点领悟挺深的：不确定的永远是环境，确定的永远是你自己的竞争力和应变能力。
未来要成功的汽服品牌，必须牢牢地锁定和影响你所在的城市以及周边三公里的主流消费人群，他们很有可能是意见领袖和口碑冠军。如果你作为汽服店的老板，还在每天想价格战，血拼其他竞争对手，利润会加速下滑，每年生意会越来越难。
而那些锁定自己的消费群体，用匠心品质和创新理念开创差异化价值，并把握住时间窗口引爆品牌，引领了潮流的汽服店一定会改变市场格局，赢得定价权利，主导市场标准，主导市场份额。
